‘ศิริราช-รพ.กรุงเทพ’ เผยเคล็ดลับบริหาร HR ‘สร้างความผูกพัน-ภูมิใจต่อองค์กร’

Wed, 2016-12-07 20:29 -- hfocus
Print this pagePrint this page

โรงพยาบาลระดับท็อปรัฐ-เอกชน เผยเคล็ดลับบริหารทรัพยากรบุคคล ให้โอกาสพัฒนาตัวเอง สร้างความผูกพันตลอดวงจรชีวิตการทำงาน ยืดหยุ่นตอบสนองโรดแม็ปธุรกิจ เน้นคล่องตัวมากกว่ากฎระเบียบ ถ้าระเบียบไม่เอื้อต่อการทำงานก็ต้องเปลี่ยน

รศ.นพ.สุโรจน์ ศุภเวคิน

รศ.นพ.สุโรจน์ ศุภเวคิน รองคณบดีฝ่ายทรัพยากรบุคคล คณะแพทยศาสตรศิริราชพยาบาล เปิดเผยทิศทางการบริหารทรัพยากรบุคคลของ รพ.ศิริราชว่า ในส่วนของงาน HR จะอยู่ในยุทธศาสตร์ Implement Performance Driven Organization ส่วนนี้ต้องบริหารให้มีประสิทธิภาพและประสิทธิผล โดยเน้นเรื่องความคล่องตัวมากกว่ากฎระเบียบ ถ้าระเบียบไม่เอื้อต่อการทำงานก็ต้องเปลี่ยน

นอกจากนี้ ยังเน้นการควบคุมอัตรากำลังให้เหมาะสม บางวิชาชีพขาดแคลน เช่น พยาบาล ก็ต้องไปสรรหาเชิงรุกแข่งกับ รพ.เอกชนชั้นนำ ซึ่งก็คงไม่สามารถแข่งขันในเรื่องเงินเดือนได้ แต่สิ่งที่ศิริราช offer คือให้ความรู้และโอกาสในการพัฒนาตัวเอง ขณะเดียวกัน ในส่วนของสายงานที่มีอัตรากำลังเกิน นโยบายคือยุบตำแหน่งเมื่อมีคนลาออกหรือเกษียณ โดยในช่วงเกือบ 2 ปีที่ผ่านมายุบไปกว่า 300 ตำแหน่ง

“ถ้าคุณมาที่ศิริราช คุณจะเก่งขึ้น แล้วถ้าคุณเก่งขึ้น คุณจะลาออกผมไม่ว่า แต่ถ้ายังไม่เก่งขอว่าอย่าเพิ่งลาออก เราจะเทรนให้เก่งขึ้น ก็ทำให้เรามีอัตราการขาดแคลนน้อยมาก ถ้าสรรหาเชิงรุกไปอีก 2-3 ปีคิดว่าจะเติมเต็มช่องว่างตรงนี้ได้” รศ.นพ.สุโรจน์ กล่าว

นอกจากนี้ ศิริราชยังมีนโยบาย Resource Sharing ระหว่าง รพ.ศิริราช และ รพ.ศิริราชปิยมหาราชการุณย์ เช่น พยาบาล หรือวิชาชีพอื่นๆ ส่วนนโยบายการ Outsourcing จะเน้นเรื่องการกำกับดูแลผู้รับจ้าง Outsource ด้วยตัวเองเพราะบางแห่งจ้าง Outsource แล้วยังต้องมาจ้างผู้ควบคุม Outsource อีกทอด

“เรื่องทัศนคติก็สำคัญ ผมเคยคุยกับนักบินอวกาศของนาซ่า ได้รับทราบว่าในสมัยที่จะส่งคนไปดวงจันทร์ แม้แต่คนทำความสะอาดของนาซ่า เวลาไปถามว่าทำงานอะไร เขาจะไม่บอกว่าเป็นคนทำความสะอาด แต่บอกว่าเป็นส่วนหนึ่งของ Mission to the Moon ดังนั้นผมจะบอกบุคลากรเสมอว่าเรามีโอกาสมาทำพันธกิจในศิริราชร่วมกันเพื่อรับใช้ประเทศชาติ” รศ.นพ.สุโรจน์ กล่าว

รศ.นพ.สุโรจน์ กล่าวต่อไปว่า ในส่วนของแต่ละสายงานต้องมีการทำสมรรถนะทั้ง Functional Competency และManagerial Competency ต้องเข้า Track ในการพัฒนาความชำนาญในสายงานตนเมื่อถึงอายุงานที่กำหนด ทั้งกลุ่มอายุงาน 0-2 ปี 2-5 ปี และ 5 ปีขึ้นไป อาจารย์ใหม่มาถึงต้องมีทั้งการทำวิจัยเป็นแพ็คเกจเลย ไม่อบรมไม่ได้

ส่วนกลุ่ม Talent ซึ่งมีทั้ง High Potential จะได้รับการพัฒนาโปรโมทให้ขึ้นหัวหน้างาน หัวหน้าฝ่าย และขึ้นระดับบริหาร หรือกลุ่ม High Performance ต้องได้รับการยกย่องชมเชย และกลุ่ม High Professional ในสาขาต่างๆ ต้องทำตำแหน่ง อาจารย์ก็ต้องทำ ผศ. เป็นต้น และการทำงานทุกอย่างต้องวัดผลได้ มีการมอนิเตอร์ KPI สำคัญๆ ตลอดเพื่อให้สิ้นปีสามารถเป็นไปตามเป้าที่วางไว้ ไม่ใช่โยนเป้าลงไปแล้วไปวัดผลเอาตอนสิ้นปีอย่างเดียว

“Key success ในการบริหารงาน HR คือเราโชคดีที่มีคนดี คนเก่งเข้ามาร่วมงาน และสามารถบ่มเพาะพัฒนาคนเก่งให้เก่งขึ้นด้วยวัฒนธรรมองค์กร ทั้งการเป็นแบบอย่างที่ดีของพี่ๆ และอาจารย์ผู้ใหญ่ ทำให้เกิด Passion innerและ commitment ในการธำรงรักษาคนเก่ง คนดีให้มีความสุข สืบทอดจากรุ่นสู่รุ่น” รศ.นพ.สุโรจน์ กล่าว

รศ.นพ.สุโรจน์ กล่าวว่า นโยบายที่สำคัญอีกประการ คือการสร้างความผูกพันตลอดวงจรชีวิตการทำงาน ทั้งความภูมิใจที่ได้มาทำงานที่มีความหมาย วัฒนธรรมการอยู่ด้วยกันเหมือนเป็นครอบครัวใหญ่ การช่วยเหลือบุคลากร เช่น ดูแลเรื่องการรักษาพยาบาลเมื่อพ่อ แม่ ลูกป่วย เรื่องค่าตอบแทนสวัสดิการ แม้ทำงานหนักแต่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนรวม จึงเกิดความทุ่มเทและผูกพัน แม้แต่ผู้ที่เกษียณไปแล้ว ศิริราชก็ยังดูแลให้สิทธิต่างๆ เมื่อมาใช้บริการที่โรงพยาบาล

ทั้งนี้ จากผลสำรวจ Emo – Meter พบว่าปี 2557-2559 ศิริราชมีระดับความผูกพันต่อองค์กรสูงขึ้น อัตราการลาออกน้อยลง ประมาณ 3.5% ส่วนรายจ่ายของบุคลากรต่อรายได้ในภาพรวมอยู่ที่ประมาณ 30%

ด้าน น.ส.กาญจนา ส่งเสริม ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ โรงพยาบาลกรุงเทพ กล่าวว่า เครือโรงพยาบาลกรุงเทพมีประมาณ 50 โรงพยาบาล มีหลายแบรนด์ แต่มีคำว่า BDMS (Beyond Excellence, Deep Empathy, Moral Commitment และ Service with Thai Hospitality) เป็น Core Value ที่ให้พนักงานมีบุคลิกเดียวกัน โดยเน้นเรื่องความเป็นเลิศทางการแพทย์ มีความเข้าอกเข้าใจผู้ใช้บริการ มีจริยธรรม จรรยาบรรณ และเครือ BDMS มีการขยายสาขาในต่างประเทศ ก็จะเน้นการบริการแบบไทยๆ ด้วย ซึ่ง core Value เหล่านี้จะใส่ไปในระบบประเมินผลว่าพนักงานต้องมีพฤติกรรมอย่างไรในแต่ละ Value

สำหรับการทำ Action Plan ด้าน HR ในส่วนที่ตนรับผิดชอบสาขาสำนักงานใหญ่ ปกติผู้บริหารจะทำ Road Mapระยะ 5 ปีออกมา โดยกำหนดว่าแต่ปีจะ Focus อะไร แผนงาน HR ก็จะต้องทำให้สอดคล้องกับ Road Map ที่ได้รับมา โดยเริ่มจากการทำแผนงบประมาณ ว่าแต่ละปีเป้าหมายลูกค้าเท่าไหร่ รายได้เท่าไหร่ ได้รับงบประมาณ HR เท่าไหร่ ซึ่งปีนี้ได้มา 18% จากนั้นก็ต้องดูว่าต้องเตรียมจำนวนคนกี่คน แล้วทำแผนรับคน เช่น มีแผนจะเปิดโรงพยาบาลในพม่า อยากได้คนที่มีทักษะภาษาดีๆ ก็ต้องทำแผนเทรนบุคลากรไว้ล่วงหน้า 2 ปี ยอมแลกกับค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นผิดปกติเพื่อรองรับแผน 2 ปีข้างหน้า เป็นต้น

“บางปีก็มีแผนเข้ามาใหม่ เช่นปี 2017 เราจะมี COE (center of excellence) เช่น มะเร็ง หัวใจ ฯลฯ เมื่อเอามาชนกับแผน HR เราก็ต้องเพิ่มการพัฒนารายบุคคลให้สอดคล้องกับ COE ตารางการเทรนนิ่งก็ต้องให้ COE ก่อน ไม่ใช่เทรนไปแบบงานรูทีน” น.ส.กาญจนา กล่าว

ทั้งนี้ เมื่อทำ planing เสร็จแล้วต้องทำ outcome ว่า KPI เป็นอย่างไร แล้วเดือน ม.ค. หัวหน้างานไปทำความเข้าใจกับลูกน้อง จากนั้นก็เริ่มวัดผล แล้ว ธ.ค.มาสรุปอีกทีว่าได้ผลแค่ไหน

“สุดท้ายในส่วนของ HR เราก็ต้องวัดผลว่าทำไปทั้งปีได้ผลแค่ไหน อย่างเรื่อง employee engagement ซึ่งเราได้ 60% ก็ถือว่าไม่ดีไม่ร้าย และก็มีเรื่องต้องทำต่อ เช่นเรื่องค่าตอบแทนที่พนักงานยังไม่ happy คนอาจคิดว่าอยู่เอกชนเงินเดือนเยอะ แต่ตอนนี้เราสู้ไม่ไหว” น.ส.กาญจนา กล่าว

นายนนท์ปวิชช์ สุจริต หัวหน้าส่วนผู้บริหารงาน งานออกแบบและบริหารผลตอบแทน สายงานทรัพยากรบุคคลและบรรษัทภิบาล ธนาคารกรุงไทย กล่าวว่า ธนาคารเริ่ม Transform การบริหารงานบุคคลมา 2 ปีแล้ว ซึ่งยุทธศาสตร์ HR คือการทำธนาคารให้เป็นบ้านหลังที่ 2 เป็น Best Place to Work นั่นคืออย่างแรกพนักงานทุกคนต้องรู้บทบาทการเป็น HR มืออาชีพ ส่วนแผนก HR จะเป็น Business Partner ให้กับแต่ละสายงาน เช่น ตอนนี้คู่แข่งที่สำคัญของธนาคารคือโทรศัพท์มือถือ ทุกคนใช้มือถือทำธุรกรรม ตัวพนักงานประจำสาขาก็จำเป็นต้องมีทักษะใหม่ๆ ซึ่งก็เป็นหน้าที่ HR ต้องรู้ว่าพนักงานจะมีทักษะอย่างไร

ปัญหาของ HR หลักๆ คือเรื่อง Performance Management ใครทำดีก็ต้องได้ผลตอบแทนที่ดี วัฒนธรรมเฉลี่ยทุกข์เฉลี่ยสุขควรยกเลิกไป และสุดท้ายคือ Core Value ปัจจุบันคือ KTB First ต้องเป็นธนาคารที่แข็งแกร่ง มีนวัตกรรมใหม่ๆ การรับผิดชอบต่องานและลูกค้า การบริการ และทีมเวิร์ก

“การ Transform ให้เข้มแข็งต่อเนื่อง คือการทำให้ DNA เหล่านี้ฝังลงไปในใจพนักงาน การเปลี่ยนแปลงต่างๆ ถ้าพนักงานไม่ได้มีส่วนร่วมตั้งแต่ต้น เขาจะไม่อินไปกับเราและการเปลี่ยนแปลงจะไม่ประสบความสำเร็จ” นายนนท์ปวิชช์ กล่าว